Переманивание сотрудников, или «head-hunting. Конкуренты переманивают сотрудников

Превалирующее большинство рекрутеров пользуются только пассивным поиском кандидатов на вакансию. Опубликовали вакансию на Job сайтах и ожидают поток кандидатов. Чаще всего от них и слышим: уровень кандидатов «плохой», найти хорошего специалиста очень трудно.

Только плохой рекрутер ни разу не задавался вопросом: где и как искать кандидатов и как построить работу с кандидатами так, чтобы достигать еще лучших результатов.

Статистика:
говорят: 78% россиян готовы сменить место работы, если им предложат повышение заработной платы.

Источники активного поиска кандидатов:

1. Конкуренты. Проведите анализ ваших конкурентов на рынке. Отберите 3-4 компании, наведите справки о составе персонала, найдите контакты необходимых специалистов.

2. Профессиональные и отраслевые мероприятия: конференции, семинары, выставки, тренинги… Выберите самых активных участников и делаем им предложение о встрече.

При охоте за головами мы зачастую общаемся с теми специалистами, которые скорее подходят под вакантную позицию, нежели нет. Поэтому одной из самых остается умение продавать должность и вести себя на собеседовании так, чтобы это привлекало и заинтересовывало кандидата.

Модель поведения рекрутера при контакте с кандидатом

Разберем подробнее схему успешного поведения хедхантера на собеседовании. Она неоднократно зарекомендовала себя рабочим инструментом самых успешных охотников за головами.
Схема примерно такая:

1.Назначение собеседования.

О собеседовании можно даже не мечтать если грамотного не выстроить беседу при первом контакте с кандидатом. Поэтому немного затронем и данный этап. Конечно, у каждого хедхантера существуют свои фишки и секреты, которые помогают ему достигать результат. Но рассмотрим еще один вариант, который займет достойное место в вашем арсенале методов.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
0. Инна, добрый день.	Говорим ровно, приветливо, но без лишних эмоций. Выдерживаем паузу, ждем ответ, чтобы вовлечь в беседу.
1. Меня зовут Анатолий Степанов. Я директор по персоналу компании Москва-Энтерпрайз. Инна, звоню по довольно неординарному вопросу. Меня сейчас хорошо слышно?	Ждем ответа на вопрос, это придаст важности разговору и моменту.
2. Замечательно. Наша компания на данный момент открыла вакансию «название должности». Скажите, насколько данная позиция для вас может быть интересна? Этот разговор является конфиденциальным, и это не является проверкой.	Далее собеседник может переспросить про компанию, которую вы представляете. Комментарий о конфиденциальности должен снять тревожность и мгновенный отказ. Тогда у вас на вооружении будет следующая заготовка (под номером 4). Но также он может и начать отказывать, в этом случае заготовку №4 пропускаем и идем к следующему блоку (под номером 5).
3. Компания лидер в отрасли «…», национальный бренд, имеет несколько филиалов, … (перечень заслуг компании, корпоративная культура, обучение и т.п.), более подробную информацию о компании я хотел бы вам озвучить при личной встрече.	Проговорить быстро, словно между делом и перейти без пауз к следующему блоку.
4. Инна, я бы хотел обсудить с вами 2 вопроса.: 1 — насколько сейчас или, возможно, потенциально на перспективу вам данное предложение может быть интересно?2 – или кого бы вы порекомендовали на данную вакансию, т.к. и уровень компании и оплата труда достойные, и вакансия интересная?	Оба вопроса задаем последовательно, без пауз и выжидания ответа на первый вопрос. Речь спокойная уверенная, без эмоций. Как правило, после второго вопроса клиент впадает в небольшое замешательство, и тут важно взять инициативу на себя (переходим к блоку номер 6).
5. Инна, давайте поступим следующим образом. Я понимаю, что по рабочему телефону не совсем удобно обсуждать такие вопросы. Давайте я перезвоню вам на мобильный для конфиденциального разговора. Записываю 8 ..запишите и мой мобильный, чтобы был под рукой на случай необходимости. Записываете? Хорошо, сейчас я вам перезвоню на мобильный.	Вы не только получили личные контакты, но и вызвали доверие, проявив понимание к положению клиента на данный момент. К тому же, не все готовы обсуждать такие вопросы по рабочему телефону, т.к. во многих компаниях звонки записываются. Далее перезваниваем на мобильный и переходим к блоку под номером 6. Будьте готовы, что клиент может возражать, поэтому вооружитесь вариантами их отработки заранее. Как работать с типичными возражениями кандидатов разобрано в статье .
6. Инна, это Анатолий Степанов. Вернемся к разговору. Сейчас в компании открывают новое и перспективное направление. И, конечно, для него нам интересны люди с опытом, поэтому мы и выбрали вас в качестве потенциального кандидата на эту должность.	Укажите на уникальные достижения и способности собеседника, которые на ваш взгляд будут способствовать его успеху на предлагаемой позиции.
7. Инна по телефону сложно донести ценность данного предложения. При встрече более подробно расскажу о возможностях, перспективе развития и роста, а также финансовой стороне вопроса. Поверьте, предложение более чем интересное. Когда у вас будет возможность встретиться лично? Вам удобнее встретиться в нашем офисе или на нейтральной территории?	Чтобы зацепить специалиста говорите маячками, которые интересны и важны для него. Далее дело за малым – провести собеседование. Если кандидату не удобно это обсуждать в рабочее время, то передоговоритесь на созвон после работы. В том случае, если по непреодолимым причинам вам отказывают, возвращайтесь к второму вопросу из четвертого блока. И не забывайте уточнить, можно ли ссылаться на Инну, как на человек давшего эти рекомендации.

Берите на вооружения этот способ, он помогает разговорить собеседника и вызвать интерес.

2. Грамотное начало контакта при собеседовании.

Как построить разговор, чтобы зацепить интерес собеседника с первой секунды и сосредоточить на себе пристальное внимание? Конечно, существует множество вариантов.

Рассмотрим самый популярный. Он подходит в случае, когда не нужно себя сильно продавать, чтобы не создалось впечатление, что вы пытаетесь преподнести ситуацию более красиво, чем есть на самом деле. Мы не будем детально разбирать разговор, а пройдемся по основным цепляющим моментам.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
1. Инна, добрый день. Еще раз меня зовут Анатолий Степанов.	Важно называть и имя, и фамилию. Этим выповышаете свой статус в глазах кандидата. А со статусным человеком разговаривать о работе гораздо интереснее.
2. Я менеджер по персоналу компании Москва-Энтерпрайз. Слышали о нас?	Вопрос покажет информированность кандидата и не позволит ему уйти в свои мысли. Как правило, собеседник не слушает внимательно больше 7-8 секунд. Этого времени достаточно, чтобы понять основную мысль начала беседы. Дальше многие уходят в свои размышления.
3. Наша компания работает на рынке … (проведите небольшую (3 мин) презентацию компании сфера деятельности, кол-во сотрудников, достижения, корпоративная культура, забота о персонале и т.п.). Далее 1-2 мин. самопрезентация рекрутера	Когда вкратце презентуете компанию и себя это создает ощущение грамотного и опытного специалиста.
4. Предлагаю построить нашу беседу следующим образом: изначально вы расскажите о себе, а потом в формате диалога мы более подробно обсудим детали текущей вакансии, договорились? (и далее по вашей программе собеседования)	Предлагаете свою структуру проведения собеседования.
5. Благодарю вас за приятную беседу. Перед окончанием я хотела бы дать вам обратную связь по собеседованию, чтобы вы могли презентовать себя лучше. (даете рекомендации кандидату) (в конце сообщаете о способе связи для оповещения о результатах собеседования)	Заканчивайте собеседование предоставление обратной связи кандидату.

Если вы представляете небольшую компанию, то вам больше подойдет вариант, в котором немного себя похвалить. Также это важно сделать, если вы чувствуете, что кандидат хороши есть смысл показать, что вы тоже неплохие ребята. В данном случае между третьим и четвертым блоками предшествующей структуры разговора добавьте изюминку.

3.Правильный разговор о деньгах.

Работодателю не хотелось бы переплатить, а соискатель стремится не продешевить. Поэтому важно прощупывать работника шаг за шагом.

Насколько выше заработную плату должен предложить другой работодатель, чтобы вы сменили текущее место работы?

Скрипт беседы о размере заработной платы.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
Инна, скажите, какая система мотивации предусмотрена для человека на этой должности?	Выслушиваем ответ.
А от какого уровня дохода вы отталкиваетесь для новых предложений? Конечно так чтобы это было как минимум вам интересно.	Поставив вопрос таким образом вы намекаете на минимум, но еще не озвучили это. Допустим, вы получили ответ с суммой 100 тысяч рублей.
От 100 тысяч рублей. Понятно, Инна, а минимум какой? 85, угу.	Вы повторяете названную сумму, не проявляя своего отношения к ней. И следом быстро задаете этот вопрос, чтобы собеседник не успел среагировать и назвал другую сумму.
Инна, скажите, а какой доход у вас был на прошлом месте работы?	Тут собеседник говорит еще одну цифру и чаще всего она еще ниже названных ранее. Если описаться на опыт, то данная сумма будет около 75 тысяч, но скорее всего, кандидат и ее преувеличил. Если вы видите сомнение или нежелание говорить о предыдущем доходе, то попросите назвать фиксированную часть.
Т.е. 75 тысяч – это минимальный фиксированный порог оплаты для вас, чтобы хоть как-то было разумно предложение рассматривать, правильно?	Дальше клиент попробует немного добавить, чтобы оправдать необходимость дополнительных действий по смене работы. Даже если он озвучит 80 тысяч, это уже на 20 меньше изначального уровня.
Хорошо, подведем итог: 80 тысяч и премиальные (у нас 2 вида премий, зависящих от выполнения плана). Ориентировочно эти же 100 тысяч и получается. Это для вас подходит, правильно понимаю?	Собеседнику приходится согласиться, ведь все логично и подходит под желаемый уровень. А вы сэкономили приличную сумму для компании.

Вопрос денег всегда важен, вместе с этим оплата – это последняя ступень, которой вы цепляете человека. Главное в хедхантинге заинтересовать нестандартной и интересной задачей.

Секреты успешного собеседования

Сейчас мы разобрали приблизительную схему разговора и поведения. При этом на протяжении всей беседы со специалистом важно придерживать ключевых факторов успеха.

1. Заранее готовить список компетенций, задач, личностных качеств, мотивации и ценностей необходимых для выявления. Это поможет избежать долгих и без фактурных собеседований, а по итогу разговора у вас будет четкое понимание насколько человек подходит. Продумайте заранее, каким образом буде выявлять необходимые параметры.

2. Детально собирайте информацию о работодателе , структуре работы, мотивационной схеме, отрасли компании, бонусах, отличиях той или иной должности в отделе, уровне дохода, конкурентах. Даже если найдете достойного кандидата, без этой информации не сможете сделать предложение, на которое он захочет согласиться. В итоге придется продолжить поиск, переживая о риске не закрыть вакансию к нужному сроку.

3. Меньше говорите – больше слушайте. Когда хедхантер пытается понравиться, он задает вопрос и сам на него отвечает, дополняет, не всегда дожидается ответа, заполняет любые паузы. Помните, ваша задача не паузы заполнять и кучу вопросов задавать, а задавать красивые вопросы с изюминкой и слушать ответ, оценивать ход мыслей, реакцию. Важно не перебивать, а просить уточнить, рассказать поподробнее, пояснить ситуацию.

4. Пользуйтесь открытыми вопросами.
Вопросов типа:
— вы знаете Excel?
— сложную ситуацию поможете разрешить?
— вы стрессоусточивы?

Превращают собеседование в допрос. Закрытые вопросы не дают понимания присутствия того или иного качества у кандидата. И если уж использовать закрытые вопросы, то только для направления беседы в определенное русло с последующим уточнением. Например: Вы стрессоустойчивы? Приведите пример такой ситуации, как вы действовали?

5. Аккуратно отвечайте на неловкие вопросы. Часто на встречах кандидаты задают неловкие вопросы и хедхантеры считают, что на них нужно отвечать прямо и честно. В итоге беседа приобретает не ту окраску и впечатление специалиста портится. Все согласятся с тем, что обманывать нельзя, но правду можно преподносить по-разному.

Например, если кандидат говорит, что начитался отзывов и что там пишут о невыполнении обязательств работодателем. Ненужно оправдываться и рассказывать причины, отвечайте нейтрально. Пример ответа может быть таким: если в компании все хорошо – положительные отзывы чаще всего не пишут, но если произошла какая-то нехорошая ситуация – это обязательно фиксируют. Я предлагаю работать в компании, в которой трудится 1000 человек. Негативные отзывы оставили только 1%. Вот даже вы сами как часто пишите положительные отзывы? На моей памяти не встречалось ни 1 компании, у которой не было бы отрицательных отзывов, это нормально.

6. Ведите собеседование по запланированному регламенту. Бывает, что уверенные в себе специалисты избегают неудобных вопросов, много говорят и льют воду, рассказывают не о том что спросили, а о том что им выгодно или иногда начинают сами задавать вопросы и меняют ход встречи. Если вы ждете сильного волевого кандидата, расскажите об этапности интервью и обозначьте регламент взаимодействия в самом начале беседы. При отклони от этого регламента, возвращайте к нему: «Мы с вами договаривались об определенном формате работы. Я просто не смогу определить насколько для вас подходит данная позиция, если мы будем действовать иначе. Нам с вами обоим важно разобраться в этом вопросе, чтобы вы попусту не теряли время в случае неподходящего варианта, либо не упустили наилучшее предложение, в случае подходящего. Давайте вернемся к вопросу, хорошо?» Иными словами не позволяйте им брать инициативу – возвращайте к регламенту.

7. Оцените, где еще будет эффективен кандидат если он не подошел на текущую позицию. Когда хедхантеры видят, что кандидат не совсем подходит для текущего предложения, с ним просто корректно прощаются. Более высокий уровень хэдхантинга в том, чтобы оценить на какой позиции был бы эффективен человек и держать с ним связь: «Эту вакансию предложить не можем, но для такой-то должности вы идеально подойдете. Когда на такой-то должности будет вакансия – вы будете первый, кому я позвоню».

8. Избегайте личных симпатий. Бывает, что хедхантер выходит со встречи под впечатлением от энергетики, позитива кандидата, но конструктив по требующимся критериям сложно оценить. Это происходит потому, что кандидат импонирует, возможно, чем-то похож на вас. Чтобы избежать ошибки важно придерживаться структуры, держать перед собой чек-лист по компетенциям, гнать прочь эмоции.

9. Не переоценивайте себя. Бывает, что хедхантеры страдают от болезни «вижу насквозь». Из-за этого ориентируется по своим додумкам и умозаключениям. Рецепт лечения схож с предыдущим — следуйте структуре и анализируйте факты.

10. Обратная связь кандидату. В конце собеседования обязательно дайте обратную связь кандидату на вакансию. Объяснив кандидату слабые навыки, умнения или пробелы в знаниях, советы по прохождению собеседований и поведению на них. Во первых, кандидат будет понимать возможную причину отказа. Во вторых, в случае отказа кандидату, вы не получите негативных отзывов о своем собеседовании. Заканчивайте собеседование на позитивной ноте.

11. Следите за корректностью своего поведения. Иногда о рекрутере могут быть плохие отзывы и чаще всего из-за неумения правильно выйти из стресс-интервью. Чтобы избежать ошибки из стресс-интервью нужно правильно выводить и правильно в него вводить.

Разобранные в статье скрипы и рекомендации неоднократно применялись на практике профессионалами. А если вершин смог добиться хоть кто-то, значит это можно повторить. Ставьте себе амбициозные цели, наедимся данная статья поможет воплотить их в жизнь.

Материал подготовил: Marina Hidge
Email: [email protected]

Организация защиты персонала от переманивания конкурентами.

Выполнила: Маркова И.М.

Гр. ДНМ-304

Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание здоровой рабочей обстановки – все это направлено на сохранение кадров. Лозунг «Незаменимых людей нет» уходит в прошлое.

По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- компании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Часто приходится сталкиваться с тем, что в компании просто нет руководителя отдела продаж (если взять рынок продаж оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.

Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента.

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их "лояльность" можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).

Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:

уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;

степени дефицитности той или иной специальности.

Показательно, что конкуренция между работодателями существовала и в период административно-командной экономики, т.е. в условиях отсутствиях отсутствия рынка труда. Руководители государственных предприятий активно переманивали друг у друга высококвалифицированных инженеров, бухгалтеров, снабженцев и даже рабочих дефицитных специальностей. Самым распространенным инструментом переманивания таких работников было содействие в решении жилищных проблем (предоставление квартиры вне общей очереди).

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя.

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда - рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности. При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности:

невозможность применения карающих и низкая эффективность

пресекающих методов противодействия данной угрозе;

практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объектом переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формальными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.).

Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне).

Так, в разделе 7 «Обязательства работника» Положения о коммерческой тайне 000 «ЛанселотСтрой» содержится следующая запись «В случае увольнения (независимо от причин увольнения) не разглашать и не использовать для себя или других лиц коммерческую тайну Общества в течение 3 лет с момента увольнения»

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

В прошлом году начал разгораться скандал, связанный с созданием офиса компании в пригороде Сиэтла. Дело в том, что там находится штаб-квартира . Как прямо заявил представитель Google Алан Юстас (Alan Eustace), этот шаг вызван планами переманивания инженеров софтверного гиганта. «Единственная причина открытия этого офиса – найм талантливых сотрудников для нашей компании», – сказал он в интервью . По словам Юстаса, компания нуждается в персонале, а в Сиэтле «огромное количество квалифицированных технических специалистов, многие из которых не хотят покидать северную часть тихоокеанского побережья США». С точки зрения работодателя, уход ценных, особенно бизнес-образующих сотрудников, равнозначен катастрофе. Таких работников стараются не афишировать, все звонки и почта приходит секретарям. Трудовой контракт включает в себя массу ограничений на случай увольнения. Правда, это не всегда помогает, и тогда могут начаться судебные разбирательства.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

На рынке труда существует достаточно жесткая конкуренция настоящих профессионалов своего дела. Именно поэтому часто встречаются случаи переманивания специалистов из одной компании в другую. Ведь такой ключевой сотрудник организации может стать выигрышной картой в борьбе за имидж и рост прибыли компании. Итак, для чего все-таки специалистов переманивают конкурирующие фирмы и как именно? Об этом речь пойдет в этой статье.

Цель и методы привлечения сотрудников конкурентов

Для чего компании тратить время, силы и колоссальные деньги на то, чтобы соблазнить работника чужой компании и привести его в свою команду? В основном руководитель проекта или простой работник среднего звена в конкурентной компании может быть уникальным в своем роде профессионалом, возможно даже единственным экспертом в определенной сфере деятельности. Но бывает и так, что переманив высококлассного специалиста, можно использовать не только его знания, но и информацию, которой он владеет. Благодаря чему и полностью ослабить эту конкурирующую с вами компанию. А иногда даже выходит и довести ее до банкротства, в том случае, если специалист был действительно ключевым звеном. Руководителю достаточно часто приходится отсеивать ненужных сотрудников, и на их место выбирать действительно профессиональные кадры. Существуют основные виды либо компания будет тормозить свое развитие и, естественно, зарабатывать меньше прибыли. Особенно этот факт важен для высшего звена, ведь в ТОП-составе должны быть только реальные профессионалы своего дела, которые верят в успех компании.

Если руководитель компании выбрал лишнее звено в своем ключевом составе и уже определился с потенциальной заменой, стоит переходить к действиям по переманиванию настоящего специалиста. Но, как бы там ни было, только сам сотрудник принимает решение, где ему быть и кому отдавать свой бесценный опыт и знания. Для того, чтобы правильно «воровать» профессионала, стоит знать, что именно его мотивирует в работе и что его может привлечь в другой компании. На первом месте, практически у каждого человека, это деньги. Если же аналогичная фирма предлагает сотруднику в несколько раз больше оклад, чем он получает на своем рабочем месте, специалист наверняка задумается о смене работы . После денег, для человека немаловажным фактором при переходе на другую работу является социальный пакет, страховка, дополнительные бонусы, возможность динамичного карьерного роста. Однако, такая мотивация может подействовать лишь на сотрудников низшего и среднего звена. Высокого уровня профессионалов переманить достаточно сложно, им необходимо предложить что-то более высшего уровня и подойти следует к этому делу нестандартным, очень обдуманным способом, даже не всегда честным.

Профессиональные HR-специалисты считают, что высококлассных сотрудников в сфере технических и управленческих специальностей может соблазнить только возможность участия «в общем деле». Специалиста такого уровня мотивирует реализация собственных инициатив, при полном обеспечении необходимыми ресурсами. Если вы предложите такую возможность, профессионалу своего дела убедив его, что лучше это никто не сможет сделать. Кроме того позволить самостоятельно принимать важнейшие решения и участвовать в контроле всего проекта. Вполне возможно, профи заинтересуется новыми возможностям.

Однако, если работника фирмы-конкурента не интересует перспектива новых возможностей и он не желает покидать свою зону комфорта. Бывает и так, что работодатель применяет не совсем честные методы влияния на фирму и использует так называемый черный PR. В результате чего имидж фирмы меняет свое направление, лояльность сотрудника к ней падает и чтобы не пойти вместе с «кораблем на дно», он может быстро изменить решение по поводу компании-конкурента.

• С какого вопроса начинать беседу с кандидатом в соцсети
• Как узнать истинные мотивы профессионала, который не ищет работу
• Надо ли сразу говорить человеку, почему Вы с ним подружились
• Какие три ошибки сведут на нет попытку переманить сотрудника

Соцсети делают первичный контакт с кандидатом легче, чем раньше. У человека есть время, чтобы понять, кто вы, ему не приходится выбегать с совещания, чтобы с вами переговорить. Покажу, как переманить сотрудников конкурирующих компаний на примере соцсети LinkedIn.

Как переманить сотрудников у конкурента

Шаг 1. Увеличьте число друзей до 500. В LinkedIn Вам необходимо не менее 500 контактов 1-го уровня, то есть друзей. Если Вы добавите в друзья столько представителей своей сферы, то 90% зарегистрированных сотрудников конкурирующих фирм окажутся от Вас на расстоянии 3-го уровня. Значит, у Вас будет возможность «дотянуться» до них и пригласить в друзья.

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также, в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Шаг 2. Добавьте в друзья интересующего Вас человека. Отправлять приглашение удобней в приложении LinkedIn для смартфона. Если делать это на ПК, то придется составить письмо: указать тему и характер знакомства. В версии для смартфона достаточно нажать кнопку «Пригласить». LinkedIn позволяет купить пакет платных сообщений InMail, чтобы общаться с участниками, которых нет у Вас в друзьях. Опцией стоит пользоваться, если кандидат не реагирует на Ваше приглашение. Важно дать человеку возможность сделать первый шаг Вам навстречу в виде согласия на добавление в друзья.

Шаг 3. Сделайте комплимент новому другу. Поздоровайтесь по имени, начните диалог с комплимента. Примеры: «У Вас интересный набор навыков», «Не часто встретишь человека с опытом в…» Такой способ располагает собеседника к диалогу, объясняет, почему Вы решили добавить его в друзья. Задайте вопрос, который уточняет важный момент: «Вы работаете с госсектором?», «На продаже какого оборудования Вы специализируетесь?» Проясняйте параметр, без которого дальнейший разговор лишен смысла.

Не задавайте на данном этапе более одного вопроса. Иначе диалог превратится в допрос. Пример первого сообщения: «Алексей, здравствуйте. У Вас интересный послужной список. Сейчас Вы занимаетесь развитием продаж по СНГ?»

Шаг 4. Спросите о планах на будущее. Если кандидат ответит, то задайте главный вопрос – о его карьерных планах. Примеры: «Как Вы планируете развиваться в дальнейшем?», «К каким позициям Вы двигаетесь?», «Какой вектор развития Вам был бы интересен?» Делая данный шаг, Вы решаете три задачи.

Первая и главная – запустить которого вы хотите переманить. Вы ранее не были знакомы. Собеседник знает лишь то, что Вы – директор предприятия. Короткий путь развития диалога – спрашивать мнение человека и говорить о нем самом.

Вторая задача – проверить, насколько кандидат соответствует позиции. Допустим, Вам нужен технический директор. Однако в ходе разговора выяснилось, что кандидат стремится стать коммерческим директором и вопросы производства ему не слишком близки. Такой кандидат в большей степени занимался коммуникациями и на Вашу вакансию вряд ли подойдет.

Третья задача – понять мотивы человека. Для одних важно работать в западной корпорации, для других – в стартапе с долей в капитале. Обращайте внимание на желаемый вектор развития человека.

Шаг 5. Спросите о желаемой зарплате. Я спрашиваю об этом после того, как кандидат ответил на два моих вопроса. Вопрос формулирую в будущем времени. Примеры: «А от какой суммы Вам могли бы быть интересны предложения?», «С каким уровнем оплаты Вам могли бы быть интересны предложения?»

Вопрос о зарплате повышает интерес к диалогу. Он играет важную роль, даже если кандидат не называет конкретную сумму, а перечисляет факторы, которые будут влиять на уровень оплаты.

Шаг 6. Предложите встретиться. Получив ответ на третий вопрос, я предлагаю кандидату встретиться или созвониться. Пример: «Это интересно. Не могли бы мы с Вами встретиться, чтобы обсудить этот вопрос чуть подробней?» К данному моменту у кандидата есть понимание, кто Вы, – он увидел это в Вашем профиле. Он знает, что Вы интересуетесь им как профессионалом, ему любопытно, какое финансовое предложение Вы сделаете. Шансы на встречу неплохие.

Внимание! Не говорите о цели Ваших вопросов до личной встречи. Обычно кандидат интересуется целями беседы («А чем я могу быть Вам полезен?», «Чем вызван интерес ко мне?») после вопроса с комплиментом. Не отвечайте. Вместо этого отправьте вопрос о планах на будущее. Пример: «Меня заинтересовало, как Вы планируете двигаться в дальнейшем. Какие позиции Вам могли бы быть интересны?»

• Переманивание сотрудников: запаситесь терпением и проявите находчивость
l&g t;

4 принципа, которые надо соблюдать, если вы хотите переманить сотрудников

Принцип 1. Постепенность. Что общего между методом влияния психолога Роберта Чалдини, методом СПИН-продаж Нила Рекхэма и технологией вербовки спецслужб? Постепенность и плавность действий. похож на подъем по ступенькам. Каждый шаг продвигает человека к цели. Попытки перепрыгнуть очередную ступеньку приводят к травмам.

Прежде чем переманить сотрудника, который не ищет работу, создайте атмосферу доверия. Проведите человека через основные стадии: знакомство, оценка Вас как профессионала, интерес к общению, демонстрация своих мотивов, внимание к предложению. Попытки форсировать события запускают защитные реакции. Человек отказывается.

Принцип 2. Проверка гипотез. В основе общения с кандидатом – базовое предположение. Примеры: «Занимает – умеет работать со счетами», «Семь лет в компании – знает всех поставщиков». Но может получиться, что первый кандидат лишь рассчитывал зарплату, а вторая шесть из семи лет провела в декрете.

Чтобы проверить гипотезу, задайте уточняющие вопросы. Избегайте таких, на которые можно ответить «да» или «нет». Главная задача – вызвать доверие. Оно возникает там, где есть полноценный диалог. Неудачный вопрос: «Вы работали с судостроительными компаниями?» Удачный вопрос: «С какими компаниями Вам приходилось больше всего взаимодействовать?»

Принцип 3. Какой вопрос – такой ответ. Манипулятивные вопросы приводят к манипулятивным ответам. Прямые и открытые вопросы укрепляют доверие и способствуют положительному решению кандидата. Стивен Шиффман, эксперт по техникам холодных звонков, считает: «Если Вы станете разговаривать с потенциальным клиентом разумно, он станет разумно отвечать».

К манипулятивным вопросам относят:

Вопрос с закрытым выбором: «Я хочу с Вами переговорить. Вам будет удобно пообщаться во вторник или в четверг?» Если человек ранее не говорил о желании встретиться, то подобную попытку «вынести за скобки» его согласие кандидат считывает и настораживается.

Вопрос с единственно верным ответом: «Вам будет интересно предложение с лучшими условиями в регионе?» Формальное «да» в ответ не будет продвигать Вас по лестнице доверия. Побочным же эффектом станет желание кандидата спорить по поводу деталей: «Лучший – это субъективная и относительная характеристика».

Прямые вопросы позволяют спасти даже провалившиеся попытки переманить кандидата. Попробуйте в случае отказа кандидата спросить: «Я понимаю, что сейчас это предложение может быть не актуально. Скажите, что теоретически могла бы предложить компания, чтобы Вам было интересно обсуждать позицию?»

Принцип 4. Моделирование будущего. Большинству людей легче и приятней фантазировать о будущем, поскольку оно неизвестно. Вопросы о настоящем требуют принятия решения. Человек задумывается, стоит ли рассказывать о проблемах на текущем месте работы руководителю конкурирующей фирмы. Вопросы о будущем подобных решений не требуют, собеседник воспринимает их как проявление интереса к личности, как полезное знакомство.

Разговор о карьере кандидата заставляет последнего задуматься: «Куда я иду, зачем и ради чего?» Ответы меняют оценку происходящего в настоящем. Мастер-классом по использованию данного принципа можно считать вопрос Стива Джобса: «Подумай, чего ты хочешь – продавать всю оставшуюся жизнь сладкую газировку или же пойти со мной и изменить мир?» В 1983 году его хватило, чтобы Джон Скалли переосмыслил карьеру, а компания PepsiCo осталась без старшего вице-президента по продажам и маркетингу.

За последний год нам удалось переманить 28 сотрудников с помощью данного алгоритма. На каждом проекте воронка подбора включала 20–30 возможных кандидатов. При этом 90% соискателей были заинтересованы встретиться и обсудить предложения.

• 2 примера чек-плана собеседования, чтобы найти правильных людей

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу